Trwa ładowanie strony...

Powrót Blog ekspercki

Przemysław Kędzierski
Analityk Biznesowy

05 sierpień 2015

ERP

Tagi

Powrót Blog ekspercki

Przemysław Kędzierski
Analityk Biznesowy

05 sierpień 2015

ERP

Rozmowa z Przemysławem Kędzierskim, analitykiem biznesowym w BPSC SA

Mówi się, że moduł produkcyjny decyduje o jakości systemu ERP i stanowi jego podstawowy element. Czy zgodzi się Pan z tym stwierdzeniem?

Jeśli mówimy o zaawansowanym systemie wspierającym zarządzanie dla przedsiębiorstw produkcyjnych, to bez wątpienia, moduł produkcyjny jest jego kluczowym elementem. Klienci, którzy szukają aplikacji ERP, w pierwszej kolejności analizują funkcjonalność części produkcyjnej. To na niej skupia się specyfikacja wymagań klienta.

Gdyby miał Pan zasugerować logikę wdrożenia firmie, która dynamicznie się rozwija i ma już pozycję na rynku, ale dotychczas nie korzystała z tego rodzaju systemów, to co by Pan zalecił?

Firmy, które dynamicznie się rozwijają, poszerzają swój park maszynowy i przymierzają się do wdrożenia systemu ERP a w szczególności modułu produkcyjnego, powinny przede wszystkim zwrócić uwagę na to jak przebiegają procesy biznesowe w tym obszarze i jak powinny one docelowo wyglądać. Dużą rolę odgrywa tutaj podejście i wiedza firmy wdrażającej. Wiadomo, że wdrożenie nie jest projektem zamkniętym, potrwa kilka lub kilkanaście miesięcy, firma otrzyma w ramach systemu konkretne funkcjonalności, ale nie oznacza to wcale, że nastąpi koniec projektu. Wraz z rozwojem firmy system będzie wymagał kolejnych prac i współpracy z dostawcą systemu. Zarówno klient jak i dostawca powinni to z góry założyć i się do tego przygotować.

W przypadku dynamicznego rozwoju firmy, bardzo istotną kwestią jest to, by nie wdrażać wszystkich planowanych rozwiązań na raz. Warto rozplanować proces wdrożenia tak, by projekt rozpocząć od implementacji podstawowych funkcjonalności. Chodzi o to, by mieć solidną bazę do dalszego rozwoju.

Jak zmieniła się świadomość polskich firm produkcyjnych w obszarze IT?

Firmy mają coraz większą świadomość potrzeby samego wdrożenia systemu, ale trudno mówić tutaj o jakiejś rewolucji. Tak było przecież już w poprzednich latach. Sam fakt posiadania potrzeby to jednak nie wszystko, trzeba odpowiedzieć sobie na podstawowe pytanie: czego oczekujemy od systemu ERP i jakie cele chcemy zrealizować a z tym już trudniej. Inwestycja w system ERP jest kosztowna więc tym bardziej warto przemyśleć swoje oczekiwania oraz cele, które chcemy osiągnąć.

Ważne, by być otwartym na sugestie konsultantów ze strony dostawcy systemu, którzy posiadają wiedzę na temat tego jak przebiegają procesy biznesowe w danym obszarze, np. produkcji w firmach o podobnej skali, działających na tym samym rynku. Nie jest to wiedza jedynie teoretyczna, ale wiedza zdobyta głównie na podstawie wcześniej realizowanych projektów. To pozwala wspierać klientów nie tylko w obszarze technologicznym, ale również czysto biznesowym, pomagać im w modelowaniu procesów biznesowych, optymalizacji i podnoszeniu ich jakości.

Co powiedziałby Pan klientowi, który posiada już rozwiązania produkcyjno-informatyczne, ale decyduje się na ERP i chce aby dostawca stworzył ekosystem, w który wpasowane będą dotychczasowe rozwiązania i dodatkowe moduły? Czy to rozsądne podejście, czy lepiej patrzeć globalnie? Jakie są korzyści z maksymalnej integracji środowiska informatycznego?

Z jednej strony, dzięki jednej bazie danych nie trzeba transportować danych pomiędzy systemami. Trzeba wspomnieć również o wyjątkach, jakimi jest bardzo specjalistyczne oprogramowanie. Niektórych funkcji system klasy ERP z założenia samodzielnie nie realizuje. W takim przypadku oczywiście integracja między systemami jest istotna, tak, by te dane, które oprogramowanie specjalistyczne zbiera, można było później wykorzystać w pozostałych częściach systemu ERP. Niekiedy integracja jednak mija się z celem. Dzieje się tak wtedy, gdy dostawca już wdrożonego oprogramowania nie jest już w stanie wspierać stworzonych przez siebie aplikacji.

Mówiąc o zaawansowanym oprogramowaniu produkcyjnym, mamy na myśli głównie planowanie. Gdybyśmy mieli mówić o kolejnych etapach wtajemniczenia i poszukiwaniu coraz bardziej zaawansowanych rozwiązań, to co byłoby kluczowe? Czy harmonogramowanie produkcji byłoby pierwszym etapem wspierającym zarządzanie produkcją?

Jeżeli mówimy o etapach wdrożenia modułu produkcyjnego, to kluczową kwestią jest baza technologiczna. Jądrem systemu produkcyjnego zawsze jest ta baza technologiczna, która zawiera informacje o listach materiałowych, czyli o tym jakie surowce i materiały należy wykorzystywać do produkcji, marszrutach technologicznych, czyli kolejce wykonywania poszczególnych operacji na określonych maszynach. W bazie są również zawarte definicje pozostałych zasobów produkcyjnych. Podstawowe to materiały i urządzenia, ale mogą to być również np. informacje o kwalifikacjach pracowników, zużyciu mediów: energii elektrycznej, pary wodnej, itd. To wszystko jest podstawą do kolejnych działań.

Następnym etapem jest ewidencja danych produkcyjnych, uruchamianie zleceń produkcyjnych, zbieranie danych o produkcji wykonanej z hali produkcyjnej. Te wszystkie informacje potrzebne są po to, by mieć lepszy obraz tego, jak faktycznie przedsiębiorstwo funkcjonuje. Przykładem mogą być np. wskaźniki OEE, czyli informacje w jakim stopniu faktycznie wykorzystywane są maszyny.

Ostatnim etapem jest sfera planowania produkcji, która nie sprowadza się do jednej funkcjonalności. Jest to proces bardziej złożony. Mówiąc o planowaniu produkcji często spotykamy się z myśleniem, że jest to jedynie szczegółowy harmonogram produkcji, czyli de facto kolejka operacji do wykonania na każdej z maszyn. Tymczasem jest to ostatni element tej układanki. Planowanie to nie tylko funkcjonalność systemu, ale również to jak funkcjonuje organizacja. Planowanie produkcji należy podzielić na kilka etapów - od tzw. ogółu do szczegółu. W systemie mamy funkcjonalności, które pozwalają na planowanie w długim i średnim okresie – w horyzoncie kilku, kilkunastu miesięcy. To funkcjonalność MPSu czyli Master Scheduling Planning, która pozwala w pierwszej kolejności sprawdzić czy przewidywany przez nas popyt wyrażony w postaci zamówień klienta lub prognoz sprzedaży jesteśmy w stanie zaspokoić pod kątem zasobów. Innymi słowy jest to narzędzie, które pozwala sprawdzić czy założony plan produkcji jesteśmy w stanie zrealizować. To pierwszy krok w horyzoncie kilku lub kilkunastomiesięcznym.

Kolejnym krokiem jest planowanie na poziomie MRP.W oparciu o utworzony wcześniej plan MPS, rozwijane są struktury materiałowe i generowane informacje na kiedy oraz jakie półprodukty i materiały są potrzebne do produkcji. Ustala plan priorytetów z dokładnością do indeksów, ilości i terminów. Na tym poziomie w systemie Impuls EVO mamy możliwość zweryfikowania ponownie dostępności zasobów. Odpowiada za to funkcjonalność CRP – Capacity Requirements Planning, która analogicznie z poziomem wyżej czyli MPS sprawdza dostępność naszych zasobów, ale robi to w krótszym horyzoncie czasowym i z większą dokładnością. Analizuje czy ustalone wartości dla półproduktów i materiałów jesteśmy w stanie zrealizować, by móc przejść do etapu kolejnego, czyli szczegółowego harmonogramowania produkcji, którego funkcją na wyjściu jest ułożenie kolejek operacji technologicznych na poszczególnych maszynach w sposób optymalny. Optymalizacja zależy od specyfiki branży, klienta, organizacji i jest ona w procesie wdrożenia konfigurowana i realizowana przez naszych konsultantów. To ostatni i najbardziej szczegółowy etap w całym modelu planistycznym. Jeżeli poprzednie etapy zostały przeprowadzone poprawnie i nie ma niespodziewanych dużych wahań w postaci np. poważnych awarii maszyn, to ostatni etap sprowadza się właśnie do optymalizacji wykonania. Już niespecjalnie musimy się martwić o to, czy zasoby, którymi dysponujemy są wystarczające, ponieważ zapewniliśmy je we wcześniejszych etapach procesu planowania.

Do inwestycji w oprogramowanie ERP musimy przekonać ludzi na dwóch poziomach, czyli tych związanych z produkcją oraz członków zarządu. Wiadomo, że szef produkcji będzie kierował się innymi kryteriami niż członek zarządu, który będzie patrzył na inwestycję biznesowo. Jak przekonać jednego i drugiego?

Kiedy organizacja się rozrasta, procesy muszą być coraz bardziej sformalizowane, ponieważ w pewnym momencie dane gromadzone np. w Excelu i przekazywane przez pracowników lub poszczególne komórki stają się nieuporządkowane. W związku z tym pojawia się ryzyko wystąpienia błędów i realizacja całego procesu zajmuje zbyt dużo czasu. Formalizacja w tym kontekście polega na ułożeniu w firmie procesów w taki sposób, aby mogły być one realizowane sprawniej.

Drugim argumentem za wdrożeniem systemu ERP jest możliwość planowania produkcji, te funkcje są w firmach realizowane lepiej lub gorzej, co w dużej mierze wynika z braku narzędzi. Często dzieje się tak, że produkcja jest planowana np. przy użyciu Excela albo dedykowanego oprogramowania, natomiast nie jest zintegrowana z całością biznesu. Efekt nie trudno przewidzieć.

Firmy decydujące się na ERP w obszarze produkcji powinny otworzyć się na to, żeby zbudować w organizacji model planowania, bo to daje wymierne korzyści. Często zadając pytanie o terminowość realizowanych zamówień czy poziom zapasów w magazynach słyszymy od klientów, że te zapasy są za duże, że z terminowością bywa różnie. Zarządzanie często sprowadza się do gaszenia pożarów, co według mnie jest wynikiem tego, że jakość planowania w firmie nie jest wystarczająca. Systemy ERP znakomicie potrafią tę lukę wypełnić, jednak trzeba je umiejętnie wykorzystać. To praca dla obydwu stron. Dla klienta, który musi sobie uświadomić braki, znaleźć rozwiązania na ich eliminowanie oraz konsultantów po stronie dostawcy, którzy muszą wiedzieć jak biznes funkcjonuje.

Korzyści z wdrożenia dotyczą chociażby zapasów o których wspominałem. Zapas to przecież zamrożona gotówka, która nie pracuje. Nadmierne zapasy nie pomagają w realizacji zamówień klienta a są jedynie poniesionym kosztem, z którego nie mamy żadnych korzyści. Optymalizacja przynosi więc korzyści finansowe. Terminowość z kolei wpływa na opinię na temat firmy na rynku. Klienci chcą mieć pewność że obiecany termin realizacji zamówienia zostanie dotrzymany, gdyż sami mają swoje terminy i w przypadku ich nie dotrzymania mamy do czynienia z efektem domina.

Często klient wyobraża sobie inaczej to co powinien wdrożyć, a dopiero z biegiem czasu uświadamia sobie jakie rozwiązania będzie dla niego najlepsze. Jak klienci uświadamiają sobie np. że potrzebne są im rozwiązania typu MES? Jak podchodzą do tego, że można zoptymalizować obieg informacji na hali produkcyjnej korzystając z nowoczesnych rozwiązań? Jak rośnie świadomość klienta w trakcie rozmów, od momentu kiedy przychodzi po system do momentu w którym wdraża go w finalnej formie?

Zdarza się, że klienci podejmując decyzję o zakupie systemu ERP wyobrażają sobie, że po wdrożeniu będą funkcjonowali dość podobnie lub wręcz w taki sam sposób, tylko że lepiej. Oczywiście słowem kluczem jest tutaj „lepiej” i podczas realizowanych projektów często obserwuję zmianę świadomości klienta, który na początku ma jakieś wyobrażenie o tym, jak system powinien funkcjonować, ale w trakcie analizy a potem wdrożenia nabiera przekonania, że mógłby uzyskać więcej. Należy pamiętać też o drugiej stronie, czyli konsultantach dostawcy, którzy również uczą się danej firmy. Ich rola jest bardzo ważna, bo sztuką jest przekonać klienta nie tyle do funkcjonalności systemu, co do zmiany procesów biznesowych, jakie u niego funkcjonują. Zawsze znajdzie się tutaj pole do poprawy. Często analiza czy samo wdrożenie systemu otwiera oczy i wskazuje miejsca, gdzie firma mogłaby poprawić swoje funkcjonowanie. Zdarza się, że wdrożenie systemu ogranicza się do ewidencji danych w dość uproszczony sposób, ale z czasem użytkowania systemu klienci widzą, że to nie jest jednak to, że potrzebowaliby czegoś więcej.

Pierwsze pytanie, które trzeba zadać dostawcom systemów…

W przypadku klientów, którzy zastanawiają się nad wyborem systemu ERP i nie mają żadnych doświadczeń w pracy z tego typu systemami, w pierwszej kolejności radziłbym porównać funkcjonalność systemów. Czy te funkcjonalności obejmują obszary, w których klient chciałby wykorzystywać system. W przypadku porównywalnych systemów kluczowym elementem są kompetencje konsultantów, ponieważ to oni odpowiadają za przeprowadzenie analizy i wdrożenie, to oni są w stanie podpowiedzieć klientowi jak najlepiej rozwiązać pewne zagadnienia. Duże znaczenie odgrywają też ich cechy miękkie, czyli zdolność komunikacji, umiejętność zadawania pytań, zdolność myślenia analitycznego. Ten sam system w tej samej firmie może być wdrożony w zupełnie różny sposób, a to czy jest wdrożony prawidłowo w dużej mierze zależy od konsultantów. Doświadczenie branżowe skraca komunikację. Co więcej, może być kluczowe dla sukcesu wdrożenia.

Często firmy są zmuszone pozostać przy pewnych rozwiązaniach np. konstrukcyjnych, inżynierskich, czy warto zwrócić uwagę już na początku na możliwość integracji?

Może się okazać, że istotnym elementem jest otwartość systemu ERP a raczej jego dostawcy na integrację z zewnętrznym oprogramowaniem. System ERP z założenia nie obejmuje wszystkich możliwych obszarów działania przedsiębiorstwa, w związku z tym istnieją wyspecjalizowane programy np. typu PLM do tworzenia konstrukcji, różnego rodzaju optymalizatory, etc. Ważne jest to, aby dostawca systemu ERP przewidział w swoim oprogramowaniu możliwość integracji z takimi rozwiązaniami. Dane w nich zawarte w dalszej kolejności mogą być wykorzystywane w systemach ERP. My np. dość często integrujemy się z rozwiązaniami PLM, gdzie konstruktorzy mają możliwość budowy modeli 3D produktów. Dla systemu ERP ważną wtedy informacją jest lista materiałowa, która przy tej okazji powstaje. Chodzi o to, by potem przetwarzać te dane w procesach obsługiwanych przez ERP.

Warto również zwrócić uwagę na kraj pochodzenia dostawcy systemu, ponieważ jeżeli firma, która wdraża rozwiązanie pochodzi z tego samego kraju co klient, istnieje większa szansa, że lepiej zna rynek i jest na bieżąco z przepisami.

Czy w przyszłości fabryki będą działały jak centra outsourcingowe?

Outsourcowanie usług produkcyjnych przez firmy właściwie już ma miejsce, szczególnie w sytuacji gdy produkty, których oczekują klienci, są mocno indywidualizowane. Wszystko sprowadza się do posiadanych przez daną firmę produkcyjną zasobów i umiejętności adaptacji oraz bycia otwartym na ciągłą zmianę, że za każdym razem mamy do czynienia z oddzielnymi projektami. Dobrym przykładem takiego outsourcingu są marki własne dla dużych sieci hipermarketów, np. z branży spożywczej. Często spotykam się z podejściem naszych klientów, że kupując maszynę biorą pod uwagę nie tylko swoją sprzedaż, ale od razu zakładają, że nadwyżki wolnych zasobów będą wynajmować klientom. To założenie, że jeżeli maszyna bierze udział w produkcji jakiegoś wyrobu, to równie dobrze może realizować usługę dla innych klientów. Na przykład obrabiarki numeryczne biorą udział w procesie produkcji własnych wyrobów, które później służą do montażu, ale równie dobrze można uruchomić program, który zrealizuje jeden konkretny detal czy jego partię dla odbiorcy niebędącego stałym klientem, ale potrzebującym jakiegoś konkretnego elementu.

Myślę, że ten kierunek może się rozwijać, bo jest to też w pewnym sensie dywersyfikacja. Trudno zbilansować własne zasoby tylko i wyłącznie pod przewidywaną sprzedaż, trzeba też umieć wykorzystać nadwyżki i w tym przypadku outsourcing może być takim rozwiązaniem.

Komunikat cookies

Korzystając z naszej strony wyrażasz zgodę na wykorzystywanie przez nas plików cookies, w celu dostosowania się do Twoich preferencji oraz w celu zapewnienia Ci wygody podczas przeglądania strony www.