Cyfrowa transformacja bez pomocy magicznej różdżki

Wywiad ukazał się w serwisie rp.pl w lipcu 2019 r.

Co roku wydawnictwo PWN wybiera Młodzieżowe Słowo Roku.

Cel jest prosty: eksperci chcą dowiedzieć się jaki wyraz jest najpopularniejszy wśród młodych Polaków. W tym roku wygrał „dzban”. Gdyby naukowcy zajmujący się językiem ojczystym postanowili poszukać biznesowego słowa roku, w gronie faworytów znalazłaby się „transformacja cyfrowa” – mówi Lucjan Giza, Dyrektor ds. Rozwoju w BPSC, z którym rozmawiamy o tym, jak dobrze przejść cyfrową transformację.

 

Cyfryzacja, digitalizacja, cyfrowa transformacja – wszyscy mówią tylko o jednym. To autentyczna rewolucja czy tylko papierowa?

Co roku wydawnictwo PWN wybiera Młodzieżowe Słowo Roku. Cel jest prosty: eksperci chcą dowiedzieć się jaki wyraz jest najpopularniejszy wśród młodych Polaków. W tym roku wygrał „dzban”. Gdyby naukowcy zajmujący się językiem ojczystym postanowili poszukać biznesowego słowa roku, w gronie faworytów znalazłaby się „transformacja cyfrowa”. Myślę, że łatwiej określić kto nie mówi dzisiaj o cyfryzacji, niż zdefiniować, kto o niej mówi. Czasem można wręcz odnieść wrażenie, że nastąpił już informacyjny przesyt tym terminem. Nic dziwnego. Zewsząd słychać głosy, że niedługo czeka nas futurystyczna era, która cechować się będzie pełną automatyzacją i robotyzacją. A to wcale nie jest przecież takie proste. Cyfrowa transformacja nie jest rodzajem magicznej różdżki. To skomplikowany proces, który może się przecież nie powieść. Spójrzmy na General Electric. W latach 1993-2005 była to firma o największej kapitalizacji na świecie. W 2015 r. rozpoczęła cyfrową transformację, która się nie powiodła. W ciągu 3 lat akcje potaniały o ponad połowę a firma straciła swoje miejsce w Dow Jones Industrial Average, najstarszym indeksie na amerykańskich giełdach. Oczywiście, to nie tylko efekt źle poprowadzonej cyfryzacji, jednak ta z pewnością nie pomogła wydobyć się firmie z problemów.

Chwileczkę, czy twierdzi Pan, że automatyzacja, robotyzacja, technologie Big Data, sztucznej inteligencji mogą być problemem a nie szansą? Czy przypadkiem nie do tego zmierza współczesny przemysł?

Bardzo często czwartą rewolucję przemysłową odnosi się tylko do sektora wytwórczego, co jest dużym uproszczeniem. Industry 4.0 to pewna idea, którą musimy traktować holistycznie. Proszę zwrócić uwagę na to, że biznes dąży do modelu, w którym produkty stają się usługami. Z jednej strony widać to doskonale na ulicach, gdzie mamy Ubera, mamy elektryczne hulajnogi i rowery, które możemy wypożyczyć niemal za darmo, ale to tylko czubek rewolucji. Sięga ona znacznie głębiej. Zakłady produkcyjne też docelowo staną się dostawcami usług a pan będzie mógł wyprodukować sobie niemal dowolny produkt nie ruszając się z fotela. To już zresztą się dzieje. Możliwość indywidualizacji produktu jest już daleko posunięta np. na rynku obuwia sportowego, gdzie za pośrednictwem Internetu można dostosować do swoich potrzeb wzór czy kolorystykę buta. W idei Przemysłu 4.0.ludzie nawiązują niemal partnerską relację z maszynami. To z kolei będzie rezonować na wiele obszarów np. na powstanie nowych zawodów. Znany futurolog Thomas Frey przewiduje, że niedługo pojawi się cała gama nowych profesji pokroju stylisty wydruków 3D czy terapeutów dedykowanych robotom. Przy tym warto zdać sobie sprawę, że robot to nie tylko humanoid znany z filmów science fiction, ale również robot przemysłowy, chatbot czy voicebot. 

To pańskie „niedługo” to lata, dekady?

Zaskoczę Pana, pierwsze symptomy zwiastujące nadejście nowych czasów możemy dostrzec już teraz w świecie konsumenckim. Tam zmiany pojawiają się najszybciej. Rejestrowane są patenty na jadalne „tusze” do drukarek 3D, mieszkańcy dużych miast chętnie wynajmują auta, rowery i hulajnogi na minuty, a smartfony współpracują z coraz większą liczbą urządzeń domowych. W bankach, firmach ubezpieczeniowych coraz częściej nie rozmawiamy przez telefon z konsultantami a z voicebotami. W Nowym Jorku działa już nawet prężna konkurencja w branży Ubrania-as-a-Service, gdzie w ramach stałej opłaty miesięcznej otrzymuje się gwarancję regularnego dostarczania nowych ubrań. Ludzie łatwo zmieniają swoje zwyczaje i przestawiają się na nowe, wygodne i ekonomiczne formy zakupu produktów i usług. Tymczasem w biznesie – szczególnie w firmach średniej wielkości – zmiany przebiegają znacznie wolniej.

Nie wiem, czy dobrze zrozumiałem; mówi pan, że konsumenci szybciej adaptują się do nowych technologii niż biznes? To zaskakujące, ponieważ dominuje odwrotne przekonanie. 

Być może jest to niespodzianka, ale proszę mi wierzyć wdrożenie jednej funkcjonalności w systemie klasy ERP lub jego aktualizacja jest nieporównywalnie trudniejsze, niż zainstalowanie w telefonie nowej aplikacji czy zakup inteligentnych żarówek do domu. Nic dziwnego, że firmy do nowych technologii podchodzą bardzo ostrożnie. Autonomiczne fabryki, hale i magazyny, w których częściej spotkać można maszynę niż człowieka, na ogół przedstawiane są w prezentacjach biznesowych, które odnoszą się do przyszłości. Jest kilka firm, których projekty są mocno zaawansowane, ale to giganci światowego formatu, albo przynajmniej swojego rynku, bądź też nowi gracze od początku posiadający innowacje i technologie w swoim DNA. Zdecydowana większość firm znajduje się przed cyfrową transformacją albo wręcz rozpoczyna swoją przygodę z zaawansowanymi technologiami. 

Jaki jest tego powód?

Podstawową i chyba najbardziej widoczną przyczyną jest konserwatywne podejście do kalkulacji stopy zwrotu z inwestycji. Nie każda z nowych technologii przynosi korzyści w sensie finansowym i biznesowym. Mitem jest też to, że technologia działa niczym magiczna różdżka. Oczywiście wiara w to, że tak będzie jest wygodna, ale biznes nie opiera się na przeczuciu, tylko na danych. Nowe rozwiązania niosą ze sobą duże ryzyko i spore koszty, ponieważ są… nowe i nieznane. Przedsiębiorcy są racjonalni i najczęściej inwestują w to, co łatwo policzyć i co daje wymierne zyski. Przykładem może być np. zakup robota zwiększającego wydajność wąskiego gardła produkcyjnego o X procent. Jednak wszędzie tam, gdzie spodziewane zyski trudno jest skalkulować, a ponoszone koszty bywają spore, pomysły inwestycyjne są odrzucane z uwagi na spodziewaną niską stopę zwrotu. W biznesie zdrowy rozsądek najczęściej wygrywa z fantazją. 

Czyli prywatnie jesteśmy technologicznymi „geekami”, a zawodowo boimy się nowości? 

Tak. Co więcej, ci sami ludzie, którzy prywatnie czerpią pełnymi garściami z nowinek technologicznych, niechętnie angażują się w zmianę trybu swojej pracy w firmie. To nie tyle kwestia strachu, ile wyjścia ze strefy biznesowego komfortu i przyzwyczajenia się do nowych realiów. Wdrażanie nowych praktyk i zwyczajów wymaga wysiłku, dużo lepszego przygotowania, a także odpowiedniej komunikacji i pozytywnego klimatu do wprowadzania zmian. Nie ulega jednak wątpliwości, że transformacja cyfrowa jest nie tyle przywilejem, ile koniecznością. Problem jednak w tym, że jednocześnie większość inwestycji w firmach jest nieopłacalnych lub trudno je wdrożyć. 

Z pana słów wynika, że biznes jest rozdarty między dwoma światami, które stoją w opozycji do siebie. Czy można je ze sobą pogodzić i jak to zrobić?

Powiem gdzie nie znajdziemy odpowiedzi: na pewno nie w kalkulacjach finansowych. W mojej ocenie bazą jest ogólny klimat akceptacji dla zmian w firmie, a te są nieuniknione i to w wielu obszarach działania firmy. Ewoluują zasady współpracy z partnerami biznesowymi. Pojawiają się nowi konkurenci i substytuty obecnych produktów. Przekształcają się sposoby pozyskiwania wartościowych pracowników, transformacji ulega nie tylko ich profil, ale też umiejętności i oczekiwania. Wreszcie wymagania i preferencje klientów ulegają modyfikacji. Zmiennych jest tak dużo, że całość wysiłku firm wkładana jest w reagowanie na nowe realia, w których operują. Po prostu nie wystarcza miejsca i energii na innowacje. A związane z tym odczucia, kojarzone są raczej z walką i niepewnością niż z ekscytacją i twórczością.

Czyli myśląc o cyfrowej transformacji trzeba podejmować ryzyko bez względu na cenę? 

Bynajmniej. Już od lat 50. XX wieku opisywane i rozwijane są tzw. zwinne metody pracy. Lean manufacturing, Agile PM, Scrum, 5S i inne standardy, opierają swoje zasady na pogodzeniu się z faktem, że zmiany są nieuniknione i trudne do przewidzenia. Ich twórcy i mentorzy wręcz zachęcają do wprowadzania zmian na własną rękę – eksperymentowania, popełniania błędów i wyciągania wniosków. Ale tu pojawia niezmiernie ważna kwestia: ocena efektów. Przed katastrofą takiego pozornie anarchistycznego podejścia chroni regularna weryfikacja efektów podejmowanych decyzji i działań. Czas pokazał, że strategia zwinności zwycięża w zmiennych i skomplikowanych warunkach.
Sztandarowym przykładem jest Toyota, sprzedająca od lat najwięcej samochodów na świecie. Kilkadziesiąt lat stosowania i promowania kultury opartej na akceptowaniu zmian – tych wielkich i mikroskopijnych – sprawiło, że Toyota stała się wzorem firmy gotowej na niespodzianki i zawirowania.

W pana ustach wydaje się to być bardzo proste, ale jednak porażek we wdrażaniu cyfrowej transformacji jest mnóstwo. 

Według danych firmy McKinsey, 70% transformacji cyfrowych nie jest skutecznych. To dużo. Pocieszające jest to, że na przestrzeni lat rośnie odsetek udanych projektów – z poziomu 20% w 2012 roku do 30% w 2016. Najnowszych danych jeszcze nie ma, jednak jestem dobrej myśli, bo przybywa przykładów udanej cyfryzacji. Co ważne, firmy wyciągają wnioski ze swoich porażek. Przykładem może być Nike, która się nie poddała po porażce produktu FuelBand i wprowadziła znacznie lepiej przyjętą platformę Nike Plus. Warto pamiętać o tym, że jeżeli już na starcie będziemy się bali, że coś się nie uda, to rzeczywiście tak będzie. Dlatego digitalizacja nie jest tylko projektem technologicznym, a znacznie szerszym. Usprawnianie pracy, zachęcanie do podejmowania ryzykownych decyzji oraz akceptacja błędów wymagają solidnego oparcia w strategii firmy oraz w zespole zarządzającym. Bez szerokiego zaangażowania kolejne potknięcia będą powodowały chęć powrotu do metod obowiązujących od lat. 

Tylko te błędy i potknięcia mają swoją cenę.

Oczywiście, że mają. Wydaje mi się, że jednak dominuje asekuranctwo, a przykłady firm takich jak Nokia, Kodak, czy Toys”R”Us pokazują, że jeżeli biznes jest oporny na zmiany i uparcie tkwi w „sprawdzonym” modelu, może go to słono kosztować. Znacznie więcej niż nieudana cyfryzacja. Transformacja wymaga wysiłku, ale błędów nie popełnia tylko ten, kto nic nie robi. Brak zmiany też jest zmianą, ale raczej nie na lepsze. Kilkuletnie doświadczenia naszej firmy po zmianie strategii i kierunku rozwoju kultury organizacyjnej pokazują, że ewolucja przyzwyczajeń, nawyków i obyczajów wymaga ciągłej dbałości i weryfikacji postępów. Jednak efekty, jakie przyszły, pokazały, że obrana droga – nie zawsze łatwa – była słuszna.

Firmy, o których pan wspomniał to giganci, trudno jest przykładać jedną miarę do międzynarodowych korporacji i firm garażowych. Czy to oznacza, że transformacja w większych firmach, istniejących na rynku od lat, jest skazana na niepowodzenie?

Zwinne podejście znacznie prościej jest stosować w nowo tworzonych przedsiębiorstwach. Dlatego większość nowinek jest wprowadzana na rynek przez nowe firmy. Te organizacje z natury mają znacznie wyższy poziom tolerancji ryzyka i niepewności. Jednak skala ich działalności jest nieporównywalnie mniejsza. Nawet gdy urosną do poziomu znaczących graczy na swoim rynku, to elastyczne i kreatywne podejście do nieznanego najczęściej pozostaje w ich firmowym DNA.

Nie znaczy to, że transformacja w bardziej złożonych strukturach, jest skazana na niepowodzenie. Jest mnóstwo przykładów firm, na naszym podwórku także, które doskonale sobie poradziły z digitalizacją. W obszarze produkcji przykładem może być choćby WSP Społem, Grupa Lubawa czy Melex. 

To jak skutecznie cyfryzować przedsiębiorstwa? 

W mojej ocenie, kluczowe jest nastawienie na wprowadzanie usprawnień. Zawsze. Najlepiej drobnych – wielkie projekty zdarzają się rzadko. Rzucenie sił na wiele frontów zawsze jest skazane na niepowodzenie, co dobitnie pokazuje przykład General Electric. Sukces w realizacji motywuje do wdrażania krok po kroku mikro usprawnień w całym przedsiębiorstwie. To zmienia podejście firmy i jej pracowników na coraz bardziej innowacyjne. I w efekcie stopniowo, ale stabilnie buduje przewagę nad konkurencją, która nie jest gotowa na wykorzystanie nowych technologii, kanałów komunikacji czy nowych sposobów przetwarzania danych. Czasem być może ciężko pokazać na kalkulatorze zwrot z każdej ze zmian, ale  w perspektywie długoterminowej ta strategia jest zwycięską. 

artykuly-powiazane-wywiad-giza