Wprowadzenie do Systemów ERP - Jakie są Klucze do Efektywnego Zarządzania Technologią?

Wybieranie dostawcy ERP nie musi być trudne. Poznaj klucz i nie popełniaj błędów

Systemy klasy ERP stanowią interesujący element wśród narzędzi IT. Ich rozwój i sposób zastosowania sprawiają, że po implementacji stają się one centralnym punktem systemu informatycznego przedsiębiorstwa. Taka sytuacja oznacza, że wybór oraz metodologia wdrożenia systemu na długi czas wpływają na to, czy system informatyczny firmy będzie funkcjonował sprawnie i wspierał działalność, czy też ze względu na błędne decyzje stanie się problematyczny, wymagając ciągłych poprawek, które często są kosztowne i mało skuteczne.
Aby uniknąć problemów z ERP-em, każda firma poszukująca nowego rozwiązania lub starająca się naprawić istniejące problemy, powinna przestrzegać kilku fundamentalnych zasad. Te zasady, oparte na doświadczeniu trzech setek zadowolonych klientów naszej firmy, wskazują kluczowe obszary, na które należy zwrócić uwagę podczas implementacji. Pozwoli to na zbudowanie efektywnego systemu informatycznego wspierającego przedsiębiorstwo. Przeanalizujmy zatem te doświadczenia, kierując się przekonaniem, że mądrzy uczą się na własnych błędach, a ci najmądrzejsi - na błędach innych.

1. Wybieranie dostawcy ERP: Klucz to model biznesowy i specjalizacja

W obliczu nieustających zmian w przepisach prawnych, zdolność systemów ERP do adaptacji jest głównym kryterium dla firm poszukujących odpowiedniego rozwiązania. Kluczowe jest zatem wybranie systemu, który nie tylko jest zgodny z obecnymi wymogami, ale także jest gotowy na przyszłe aktualizacje prawne. Oznacza to, że przedsiębiorstwa muszą dokładnie badać, jak i gdzie rozwijane jest oprogramowanie, aby zapewnić jego długoterminową efektywność i zgodność z prawem.

Rynek dostawców systemów zintegrowanych charakteryzuje się zróżnicowaniem, dzieląc się przede wszystkim na dwie główne grupy: lokalnych dostawców i międzynarodowych producentów. Lokalni dostawcy często oferują rozwiązania dostosowane do specyficznych potrzeb rynku, na którym działają, wyróżniając się na tle konkurencji dostępnością i personalizacją usług. Z kolei globalni dostawcy dostarczają uniwersalne systemy, które dzięki rozległej sieci partnerów mogą być dostosowane do szerokiego zakresu wymagań biznesowych, chociaż często z mniejszą elastycznością w zakresie indywidualnych modyfikacji.

Wybierając system ERP, firmy powinny rozważyć następujące aspekty:

• Czy dostawca jest w stanie dostarczać aktualizacje oprogramowania w sposób ciągły i zgodny z najnowszymi zmianami prawnymi.
• W jakim stopniu lokalne usługi wsparcia i utrzymania są dostępne, aby zapewnić szybką i skuteczną pomoc.
• Jak stabilność finansowa i historia działalności dostawcy wpływają na przyszłość oferowanego systemu.
• Czy dostawca oferuje elastyczność w metodologii wdrożenia, umożliwiającą zarządzanie budżetem i zaangażowaniem zespołu projektowego.

Należy pamiętać, że rynek dostawców ERP dzieli się głównie zasadniczo na dostawców: lokalnych, którzy różnią się między sobą wielkością obsługiwanych klientów, zakresem funkcjonalności oferowanego systemu oraz sposobem świadczenia usług; oraz międzynarodowych, opierających się na szerokiej sieci partnerskiej i ze względu na swoją pozycję rynkową, ograniczających możliwość bezpośrednich dostosowań systemu do indywidualnych potrzeb biznesowych klienta.

Ucz się z doświadczeń i… błędów innych

Nasze obserwacje wskazują, że przedsiębiorstwa dążą do nawiązania długoterminowych relacji z dostawcami systemów ERP, gdzie średni okres użytkowania takiego systemu w organizacji wynosi około 12 lat. W tym kontekście, decyzja o wyborze konkretnego rozwiązania i aplikacji jest efektem współpracy między dostawcą a klientem, która kształtuje końcowy produkt. Klienci, zanim zdecydują się na podpisanie umowy, powinni dokładnie ocenić proponowaną przez dostawcę metodykę wdrażania. Pozwala to lepiej zrozumieć, czego można się spodziewać w trakcie współpracy.

Pierwszym krokiem w procesie wyboru dostawcy jest rozróżnienie między Produktem – oprogramowaniem o określonych funkcjach, a Rozwiązaniem – produktem dostosowanym do specyficznych potrzeb firmy poprzez odpowiednie konfiguracje i, w razie potrzeby, personalizacje. Następnie, konieczny jest przegląd obecnie używanych przez firmę narzędzi IT, aby zbudować spójną wizję przyszłego systemu ERP/MRP II opartą na modelu wartości biznesowej (Value Proposition Canvas). Dzięki temu podejściu można zidentyfikować kluczowe czynniki wpływające na decyzję o wyborze systemu, unikając decyzji podyktowanych strachem.

W procesie selekcji ważne jest zaangażowanie przedstawicieli trzech grup w przedsiębiorstwie: użytkowników końcowych, liderów biznesowych oraz specjalistów IT, którzy będą w stanie ocenić długoterminowe implikacje technologiczne wykorzystania systemu. Ważne aspekty, jak infrastruktura IT, dostępność chmury, czy kompatybilność sprzętu, mają bezpośredni wpływ na ROI i koszty utrzymania systemu. Cele wszystkich grup interesariuszy powinny koncentrować się na dostosowaniu systemu do rzeczywistości biznesowej, unikając zarówno nadmiernego dostosowania, jak i niedostatecznego zaangażowania w tworzenie wartości dodanej.

Ostateczna decyzja o implementacji rozwiązań dostawcy należy do klienta, mimo że dostawca może posiadać głębsze zrozumienie potrzeb dzięki doświadczeniu z innymi klientami. Ta dynamika nie powinna jednak ograniczać autonomii klienta. W przypadku zwinnych metodyk wdrażania, klientom zaleca się wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za kierunek rozwoju rozwiązania (Solution Owner), która będzie decydować o alokacji budżetu i priorytetach wdrożenia.

Przyrost pod kontrolą daje lepsze efekty

Z doświadczenia wynikającego z obsługi blisko 1000 klientów wynika, że stosowanie metody startu z minimalną funkcjonalnością jest bardziej efektywne. Taka strategia ułatwia dokładne definiowanie celów dla kolejnych etapów wdrożenia, co z kolei gwarantuje sukcesywne uzyskiwanie wartości dodanej z nowych funkcjonalności systemu. Dzięki temu, każdy krok wdrożenia przynosi oczekiwane korzyści, minimalizując obawy użytkowników końcowych przed tzw. "wielkim wybuchem", czyli jednoczesnym uruchomieniem wszystkich funkcji systemu.

Metoda przyrostowa otwiera również możliwości, które byłyby trudne do osiągnięcia przy jednorazowym wdrożeniu całego zakresu funkcjonalności. Jedną z nich jest możliwość uruchomienia systemu w trakcie roku obrotowego, co dotychczas uważane było za trudne do realizacji ze względu na wymogi prawne, politykę rachunkowości przedsiębiorstwa czy wymagania biegłych rewidentów. Obecnie, dzięki zastosowaniu iteracyjnego podejścia, firma ma możliwość elastycznego wprowadzania systemu, co zostało skutecznie zastosowane przy wdrażaniu kilkunastu przedsiębiorstw w system BPSC ERP.

Dodatkowo, metoda ta pozwala na większą kontrolę nad wydatkami na usługi wdrożeniowe. W modelu przyrostowym, dostawcy nie chodzi o szybkie "wypalenie" budżetu, ale o jego efektywne wykorzystanie. Dzięki temu klient nie musi obawiać się nadmiernego angażowania konsultantów ani przekroczenia zaplanowanych kosztów. Każdy etap wdrożenia ma jasno określony cel biznesowy, nie sprowadzając się tylko do kosztów po stronie klienta. To sprawia, że prace nad wdrożeniem są prowadzone równomiernie i z właściwą intensywnością, bez wrażenia, że głównym celem dostawcy jest jedynie fakturowanie za kolejne etapy projektu zgodnie z ustalonym harmonogramem

2. Kluczowa jest strategia, bo to wspólna droga dostawcy i klienta

W trakcie realizacji projektów wdrożeniowych często napotyka się na dwa powtarzające się stwierdzenia: „projekt wdrożeniowy to wspólny wysiłek” oraz „nasza sytuacja jest unikatowa”. Pierwsze często pojawia się ze strony dostawców, drugie natomiast ze strony odbiorców, ale oba mają podobny cel - próbę rozmycia odpowiedzialności przez przypisanie niepowodzeń zewnętrznym, trudno mierzalnym czynnikom. Taka sytuacja jest charakterystyczna dla projektów, w których nie ustalono jasnej strategii wdrożenia oraz nie zdefiniowano dokładnie roli i zakresu odpowiedzialności obu stron. Pytanie brzmi: jakie strategie wdrożenia można uznać za najbardziej efektywne i skuteczne w osiąganiu celów? Na rynku obserwuje się dwa główne trendy w metodologiach wdrażania złożonych systemów informatycznych, takich jak system zintegrowany, jednak nie chodzi o promowanie którejkolwiek z nich, lecz o przedstawienie ich w sposób, który umożliwi przyszłym użytkownikom ERP samodzielne podjęcie decyzji najlepiej odpowiadającej ich potrzebom.

Pierwsza z metod to podejście „pod klucz”, gdzie główna odpowiedzialność spoczywa na dostawcy. Taki model uczyni przyszłego użytkownika systemu bardziej pasywnym uczestnikiem procesu, który swoją aktywność ogranicza głównie do etapu przygotowania specyfikacji i analizy potrzeb, po czym następuje dłuższy okres pracy samodzielnej dostawcy. Często wiąże się to z modelem rozliczeniowym opartym o stały budżet i zakres prac (tzw. fix price), zakładającym, że dostawca jest w stanie określić wszystkie potrzeby i funkcjonalności systemu przed rozpoczęciem projektu. Ten model jest często, choć mylnie, kojarzony wyłącznie z metodologią kaskadową.

Drugim modelem jest „partnerstwo”, gdzie odpowiedzialność za realizację projektu jest dzielona między dostawcę a odbiorcę. Taka metoda zakłada wspólne sterowanie zakresem wdrożenia, z naciskiem na kontrolę budżetu i terminowość. Charakterystyczne dla tego podejścia jest pełne zrozumienie i zaangażowanie odbiorcy we wszystkie etapy projektu, włączając w to planowanie i świadomość konsekwencji ewentualnych zmian. Często błędnie utożsamiane z metodologią zwinną.

Niezależnie od wybranej metody, kluczowa jest transparentność decyzji o sposobie realizacji projektu. Wybierając metodologię, ważne jest, aby kierować się podejściem holistycznym, pamiętając o znaczeniu projektu dla całej organizacji i potencjalnych konsekwencjach niepowodzenia, co w kontekście przedsiębiorstwa można porównać do uszkodzenia kręgosłupa.

3. Cele ERP: Fundament efektywnego wdrożenia.

Jaki jest cel wdrożenia? To pytanie, a także szereg pomocniczych powinien zadawać sobie każdy, kto zaczął myśleć o wdrożeniu systemu ERP (zakładam tutaj, że jeśli chcemy wymienić tego typu system to cel taki już kiedyś został określony, jeśli nie, to najwyższy czas to zrobić). Jakie mogą być odpowiedzi? To zależy od typu czynnika jaki najbardziej motywuje decydenta, który dąży do uruchomienia nowego kręgosłupa informatycznego naszej firmy. Świetnie wspiera realizację stwierdzenia Stagiryty cytownego na początku mojej wypowiedzi – sens, czyli pragnienie robienia rzeczy w służbie czegoś większego niż my sami. Choć brzmi to górnolotnie, to czy czymś większym niż my sami jako jego użytkownicy nie jest kręgosłup informatyczny przedsiębiorstwa gromadzący w dzisiejszych czasach zettabajty danych niezbędnych do życia firmy? Jeśli nie mamy jasno sprecyzowanego celu, nie jesteśmy w stanie dążyć do jego wykonania i kierować do jego realizacji niezbędnych sił i środków. Taki stan rzeczy wspiera wszystkie obawy jakie mogą towarzyszyć projektowi uruchomienia nowego ERP-a, a stąd już prosta droga do samospełniającej się przepowiedni w postaci negatywnego zakończenia tego procesu. Pamiętajmy zatem, że często wyśmiewane jako strata czasu określanie celów w nomenklaturze SMART w przypadku wdrożenia systemu nadrzędnego to rola odbiorcy. Oczywiście może go wspierać profesjonalna firma konsultingowa, ale pamiętajmy, że wdrożenie systemu ERP nie jest lekiem na wszystkie bolączki firmy. Rozwiązanie zaimplementowane przy współpracy z zespołem dostawcy oprogramowania może wydatnie wspomóc realizację jasno określonych celów odbiorcy lub przeszczepić do nowego narzędzia wszystkie bolączki wynikające ze sposobu realizacji biznesu i wieloletnie nawyki. Cele wdrożenia należy określać jeszcze przed przystąpieniem do procesu wyboru dostawcy systemu. Takie rozważania należy prowadzić za każdym razem, gdy zastanawiamy się nad tym, czy kręgosłup informatyczny naszej firmy wymaga wyłącznie rehabilitacji, czy może czas na przeszczep lub czy w ogóle mamy taki organ w naszym przedsiębiorstwie.

4. Jak zmierzyć sukces? Czyli, jak weryfikować efektywność wdrożenia ERP

Regularne przeprowadzanie pomiarów efektywności jest niezbędne w zarządzaniu projektami, zwłaszcza w kontekście systemów ERP. Zamiast angażować zaawansowane narzędzia naukowe z obszerną metodologią i teorią, zaleca się częstą analizę podstawowych wskaźników, które wykluczają manipulację wynikami. Do takich wskaźników należą między innymi zużycie budżetu oraz stopień odchylenia od planowanych terminów realizacji zadań. Oprócz tego, warto wykorzystać standardy i metody oceny efektywności, takie jak kryteria z normy ISO/IEC 9126, obejmujące: użyteczność, funkcjonalność, wydajność, pielęgnowalność, przenoszalność oraz niezawodność. Innymi przydatnymi narzędziami są metoda pełnych kosztów posiadania (TCO), analiza zwrotu z inwestycji (ROI), Zrównoważona Karta Wyników (Balanced Scorecard) oraz metoda Całkowitego Wpływu Ekonomicznego (TEI).

Wybór wskaźników i metod pomiaru powinien zależeć od celu, jaki stoi za przeprowadzaniem oceny. Może to być kontrola nad wykonaniem projektu przez dostawcę w ramach umowy „pod klucz” lub ocena efektywności planowania w modelu współpracy „partnerskiej”. Precyzyjnie dobrane wskaźniki ułatwią podejmowanie decyzji biznesowych na każdym etapie realizacji projektu. Kluczowe jest, aby pomiary były wykonywane tak często, jak to możliwe, na przykład po każdym etapie pracy (np. sprintcie), co umożliwia zgromadzenie szczegółowych danych i minimalizuje ryzyko błędów w interpretacji wyników.